这段时间,NewBanker正在集体学习一本书,书名很长,叫《企业IT架构转型之道:阿里巴巴中台战略思想与架构实战》。这首先是一本技术书籍,对从事企业服务的公司来说,是必读书目。

提供To B业务系统服务,需要具备很高的稳定性和可靠性。加之WealthTech对数据安全、响应速度、业务建模的要求较高,如何实现数据库的水平扩展,对多主体、多用户复杂业务系统进行结构化和服务化,如何执行庞大关联系统的消息处理,如何实现对关键业务流程的实时监控等,都促使我们必须从架构上做到充分前瞻和可拓展设计。架构能力是一家提供技术服务的To B企业能够生存和发展的必要条件。

其实,很多事情在方法论层面都是相通的。前几日,我先后见了几位财富管理公司的CEO和管理范围覆盖多个城市的大区总。有趣的是,大家都不约而同地说起这样一些现象:

  • 随着客户需求的升级,公司产品线和业务线愈加复杂,前线团队难以快速消化,无法产生稳定的业绩;

  • 销售团队经过初级阶段的简单规模扩张,出现能力不足、甚至士气下降的现象;

  • 一方面是区域市场竞争激烈,整体行业发展迅猛;而另一方面,公司管理层明明有着明确的战略意图和宏伟目标,但落地的业务模式却难以革新,没有找到区别于三年前、甚至五年前的创新动力和增长方法。

听完之后,我脱口而出一个猜测:是不是架构出了问题?

先给大家举两个例子。

美军的作战阵型在过去60年间,经历了三次大变革。二战时期,美军以“军”为作战单位,强调人数和大集团军的规模化配合。到了越战时期,改成以“营”为单位,以适应区域战争和分散歼灭敌军有生力量的目标。但到了中东战争之后,就改成以7到11人的小“班组”作战。经常由一个少校、甚至上校直接指挥和带领的美军一线作战班,成为今天全世界最灵活的军事组织,也是技术掌握能力、思考决策能力和打击歼灭能力最强的组织。

但是,美军之所以能够灵活作战,敢于派遣那么多看起来“小而散”的团队到前线作战,而不至于被敌人以多吃少、碾压收割,是因为他们有全世界最强的导弹指挥系统、雷达侦查系统、装备支持系统和后勤服务系统。强大的中后台实力,能够支持前端的小团队迅速掌握情报,快速做出判断,敏捷调度毁灭性的打击力量,一举组织最佳战斗力,引领整个攻防体系目标的达成。

一家叫做Supercell的公司,在2016年6月被腾讯以86亿美元收购了84.3%的股权。这家公司的单个员工估值贡献额超过了3.54亿人民币,因为他们只有不到200名员工。Supercell旗下有多个畅销手游,比如《部落战争》、《海岛奇兵》、《卡通农场》。

在Supercell,一个开发团队一般只有5个人,最多不超过7个人,称之为Cell,这也是Supercell名字的由来。前线团队自己决定做什么样的产品,然后最快时间推出产品的公测版,看看是否受用户欢迎。如果用户不欢迎,迅速放弃这个产品,再进行新的尝试,期间几乎没有所谓管理角色的介入。团队研发产品失败后,不但不会受到惩罚,甚至还会举办庆祝仪式,庆祝团队从失败案例中学到的东西。

这样的事情能实现,一方面是企业文化之力,但实事求是地说,更是这家技术公司强大的架构策略和“中台”能力导致的。所谓“大中台,小前台”,“厚平台、薄应用”的架构,既需要贯彻在公司的技术架构上,更需要反映在公司的组织结构和运营模式上,相辅相成。2015年,马云带领阿里集团高管访问了这家位于芬兰的“小公司”,受到了巨大震撼,回国之后,正式推动了阿里巴巴的中台战略。


▎传统烟囱式架构的硬伤

简单总结,传统的技术架构和今天传统的财富管理公司业务和组织架构类似,都是烟囱式的(Divisional)。而面向未来的技术架构和组织结构,则是分布式的(Distributed)。先放下未来不说,传统烟囱式的架构,至少有如下三个硬伤:

成本高,动作笨

“烟囱式”架构在企业和行业早期存在一定的客观成因,但随着业务复杂、市场成熟、竞争激烈,会出现极大的集成和协作成本,整个公司的灵活度和整体执行力会下降。

抑制创新

每次创新都面临大量重复的功能建设、职责建设和能力建设,使得公司在新开业务线、创新项目尝试或新拓区域市场时,不得不面临较大的前期投入。一旦方向或项目出错,损失巨大。反过来看,就会抑制创新和组织的自我迭代。

稳定性差

烟囱式架构,会把能力留在每一个烟囱里。因此,失败的经验和成功的总结无法分享,数据资源、客户资源和信息资源难以共享,更无法深度挖掘,最终导致业务没有沉淀。于是,有的烟囱高而不稳,有的烟囱矮而变僵。遇上外力折断了烟囱,轻则伤筋动骨,重则土崩瓦解。

很多人看到这里,认为这里所说的财富管理公司中台战略,就是要建立一个人数够、标准高的财富管理公司中台职能端。于是,开始在总部设立各种高大上的部门,招聘一大堆VP、总监去分管不同的职能端。嗯,只对了一半(相当于不对)。无谓的扩大职能端,不仅不解决问题,反而增加了公司的官僚气息和科层控制,不仅不提高效率,反而是巨大的内耗和浪费。虽然有一些老板和CEO意识到建立强大职能端的必要性,并开始扩大相应投入,但很可能并没有抓住建设职能端(即中台)建设的精要。这些精要,倒是可以借鉴攻城狮们的技术语言和思想。

先简单界定下什么是财富管理中台。个人理解,简单来看,基础资源约束型部门是后台;收入获取型部门是前台;而其他服务支持型部门,可看作中台。所以,财务(Money)、资产端(Goods)和法务(Legal/Regulation),可看作财富管理公司后台,因为他们提供了基础资源和基本规则(同时也是资源约束和规则约束)。前台,就是分布各地的财富管理中心或营业部——由理财师为主体组成的销售型团队,因为他们直接创造AUM和Revenue。而中台,可以包括:招聘团队、培训团队、市场团队、品牌团队、IC团队、IS团队、运营团队、行政团队、销售支持团队等。


▎符合未来要求的卓越中台

好,那具备何种特征的中台,才是一个符合未来要求的卓越中台呢?我想标准可以很多,大而化之的特点就不重复了。我们简单借鉴攻城狮的语境,总结如下三个具体特点,供参考:

服务重用

每一个中台部门其实就是前台部门的服务提供者。好的中台,能够让前台在不同时刻、不同场景下快速调用一个可用、可靠、可管理的服务。并且,这个服务对使用者来说,和之前的使用案例一样敏捷、高效、稳定;对于服务提供者来说,也不需要临时在服务被调用时还节外生枝,产生额外、无法控制的建设开发或运营成本。从技术上讲,“服务重用”是SOA(Service Oriented Architecture)面向服务体系架构的思想的本质。同样,从财富管理业务上讲,也是我们建设一个强大财富管理中台的基础思想。

业务滋养与能力沉淀

一个有力的中台服务并不需要前台业务稳定。相反,强大的中台部门欢迎前台业务的不稳定。这是什么意思?因为,如果中台能够把各式各样前台业务的数据、资源、经验、模式沉淀下来,把其中可抽象、可规范、可标准化的部分沉淀在中台,而不是随着前台业务的变迁、前台人员的流失而流逝。在中台形成新的数据、经验和标准化服务能力,就能滋养中台服务体系,使得曾经被A前台调用并形成的服务能力,随后即可即时可靠地被B前台调用,这其实也就强化了服务重用这一核心价值。

推动创新与容纳试错

公司内部任何人、任何团队在发起创新、开展新业务、打开新市场时,都需要来自内部、外部的支持和资源——或者用技术语言来说,需要调用服务。如果没有强大的中台,就会造成在每次创新时,在一张构想图纸或一个创意点子与公司最终的产品或市场成果之间,缺少大量可用的“中间件”。于是,创新者需要重新组织资源,重新拼凑人马,重新组装半成品,重新收集数据,甚至重新制定和配置规则。那么,创新成本之大,会让有点子的人要么因为综合能力或资源不足而放弃,要么因为内部权力不够而望而却步。相反,一簇强大的中台服务中心,能够为创新和试错提供即时可用的服务,快速让新点子转化为新产品,让新思路切入新市场,从而降低创新或试错的成本,推动企业变革。

总结一句话,我们需要一个随时可用、即时可靠、敏捷高效的中台。


▎如何建设一个卓越的中台

写到这已经3000多字了,顾问云小编只会允许我再写不到2000字来完结本文。那我还是借用技术概念,表达起来可能更加简洁:用服务化的思想,把财富管理公司的中台按照共享服务中心的模式来建设。

技术上讲,服务化是一种思路或策略,核心是把一款技术产品的能力转化为直接服务客户的能力。简单举个不太准确的例子,启信宝作为一个APP是一款产品,但它可以向任何服务调用者提供查询企业工商信息这个服务,这就是一种服务化。这也是NewBanker搭建财富管理公司业务系统的基础思想之一。技术上所谓“共享服务中心架构”,就是通过业务拆分来降低系统的复杂性;通过服务共享来提供服务的可重用性;通过中台能力的服务化来达到业务支撑的敏捷性;再通过统一的数据架构来消除数据交互的屏障。共享服务中心的建设,需要从设计、运营、工程三个方面来思考和构造,最终达成前述标准。

说回财富管理公司的语境,服务其实就是中台部门的日常业务。而不同的共享中心,就可以先简单理解为不同的职能端部门,市场、品牌、运营、培训、招聘等等。

如下三条,建议财富管理公司开展中台战略可借鉴思考:

按照服务化的方式变革自己的作业形态

传统中台部门的作业形态是任务(task),而不是服务(service)。任务是被动的、多变的、复杂的、一次性的,那自然是无法重用、难以沉淀和缺乏敏捷。而服务是主动的、稳定的、规则化的。

在技术领域,任何一个服务都可以按照类目属性、存储模式、接口规则来界定;在提供服务时,也可以分为依赖于接口的服务、依赖于工具的服务和依赖于数据的服务。借鉴这样的思想,财富管理的中台部门,可以把自己的工作形态,从完成一个又一个老板或前线交办的任务,变成一整套描述清晰、范围明确、规则分层的服务群,以供前台调用。在提供服务时,我们既可以直接交付服务本身及其结果(派遣HR驻场为某营业部招聘20个销售),也可以交付其中一部分工具和基础(为营业部所有团队长提供如何招聘合格销售的培训、相应评价工具和人才地图),甚至只是交付规范化的数据和资源(提供50个当地优质候选人的简历及其分析,同时提供一个不超过30天可下载外资银行人才简历的用户权限),而完全不参与服务本身的交付和结果。

对于前台而言,能够调用服务的范围是明确的,服务的内容是标准的,服务的质量是稳定的,服务的成本是清晰的。关键是,服务提供是分层的,于是前台可以根据不同的需求,选择不同的服务层次和对接方法;而不需要要求中台每次都因地制宜、定制化地提供高成本、却只使用一次的服务。

至于创新,前台完全可以利用这些看起来标准化的中台服务,结合自己的前线实践和具体优势,“组合”出来一个创新的终端产品——其实中间件都是标准化的。

服务中心要做到高内聚,松耦合

如何做到即时调用和支持创新?高内聚、松耦合,非常重要。换句话说,首先需要一定的内聚,使得中台向外输出的服务相对完整,前台调用之后能够快速产生能力,交付服务;同时还需要松耦合,不同中台中心之间没有强关联,不会因为没有调用A中心的某个服务、而使得B中心的服务无法实现。

放到财富管理公司的语境下,以简单培训做个比喻:高内聚要求培训服务中心能够把自己的服务完整性做好,提前完成费用、规则、内容、讲师、评估体系、物理配置等全部要件的聚合;同时,在培训服务中心为前台交付某培训服务时,也不需要再临时请示财务、法务、行政、或者其他任何中台中心的批准,更不需要临时对其他中台中心提出超过他们服务接口范围的其他资源或开展个性化定制。

当然,这可能挑战了传统行政管理思想下,一事一汇报、事事须请示的思维习惯,并让高层管理者产生不安全和权力失控的感觉——因为前台可以即刻、即时调用中台的服务。是的,行政管制本身与敏捷创新是矛盾的,这不可调和。至于不安全感,大多数反而是因为架构能力差、服务化能力弱而导致的。很多时候,其实正是因为没有中台搭建而导致的,事无巨细的审批流和等级森严的OA系统,根本无法提高管理者的权威和安全感。回复邮件时写下Approved产生的安全感,大多都是幻觉。

服务需要运营

对于中台而言,前台是客户。因此,客户能不能理解你的服务,懂不懂得如何调取你的服务。调取之后,你能不能持续稳定地提供服务。这都是需要运营的。一些基础的运营动作,比如用户运营、内容运营、事件运营,也都是必备的,不能坐等别人找来才被动的提供服务,只管杀、不管埋。至于具体如何开展运营,这是个大话题。醉了,今天真写不动了。

服务化和中台技术架构能够带给财富管理业务高管们的启发,远远不是5000个字能够说清楚的。但毫无疑问的是,财富管理公司如果没有强大的中台,没有一个可用(随时可调用)、可靠(安全且稳定)、敏捷(支持创新和变化)的中台,是无法适应行业飞速发展和市场激烈竞争的。

单纯前台驱动去打造一家卓越财富管理公司的时代,已然过去。