一切从财富管理业务模式开始



▲ 线下财富管理业务介绍(点击可查看大图)


培训业务是财富管理业务的一部分。如何发挥培训业务的价值,需要对财富管理业务全局有一定了解,才可能按图索骥,有的放矢。

商业模式是“相关利益方的交易结构和相关交易方的利益结构”,即在某一个商业活动中,价值链上的所有公司如何交易,以及交易过程中如何获取收益。用这个分析框架,就可以快速了解财富管理业务。

在财富管理业务中,相关利益方的交易中有资产管理方、财富管理方、事务管理方以及投资人。财富管理方中,包含理财顾问团队以及职能端团队。财富管理公司推介客户至资产管理公司或者事务管理公司完成交易,赚取推介费用。

财富管理公司给客户提供服务,在交易时,基于产品的交易量收取服务费。财富管理公司的收益来源于理财顾问服务客户,所以,这是财富管理公司的核心环节。职能端和理财顾问团队的交易关系是组织内部交易,职能端通过服务理财顾问服务客户,然后以工资形式收取“内部服务费”。


培训业务的意义和价值

每一个财富管理公司都有自己的战略,战略大体围绕上述商业模式,提升自己在交易架构里的议价能力和利润能力。作为职能端中的一部分,培训团队的工作重心也就是依据公司战略,去做各种各样的培训动作,最终指向绩效(交易)。

作为培训业务负责人,笔者建议务必在全公司内部让所有相关人了解培训团队的意义和价值,尤其是团队成员内部。在每一个培训动作的设计和执行过程中,随时有一个“指南针”,不战略,不绩效,不培训。否则,培训业务特别容易办成“内部培训班”,每天办各种各样的班,挂横幅,拍照片,晒朋友圈,然后再来一圈。久而久之,培训脱离业务,成为培训团队自我兴趣实现的方式。

因此,笔者建议,培训团队随时提醒自己和相关同事,培训的意义和价值在于,“源于战略,指向业绩”。


培训团队的定位

为了根据公司战略,指向业绩,培训团队什么样的定位才能真正有实效呢?据笔者实践和观察,是“内部宣传部和内部麦肯锡”。

内部宣传部,是指将公司既定的战略战术、方针政策以及公司文化等内容,通过各种各样的培训形式和传播通道,传播到位,讲“传播到达率、知情度和接受度”。财富管理行业是经营信任的行业,理财顾问对公司信任,并将这种信任传递至客户,客户对公司信任,最终指向交易。理财顾问对公司的信任,很大程度取决于公司各种信息的上传下达质量。因此,这是培训团队第一要完成的任务。

内部麦肯锡,是指培训团队能够根据组织运行中的表现,发现组织中存在的各种各样的问题,然后界定问题,分析问题并最终形成解决方案解决问题。比如说,发现员工离职率高这个问题。经分析,重点原因是新人活动量不够,导致考核期内业绩不达标,最终导致离职。在界定问题真实原因后,通过帮助团队长,设计类似活动量的管理工具,提升团队长对基层理财顾问的过程管理能力,最终实现业绩提升,减少离职率。除此之外,培训团队需要对行业和业务有独到的理解,为管理者提供业务决策参考。


培训团队的影响力建立

在组织架构设计中,有三种类型的团队,甲方团队、乙方团队和丙方团队。甲方团队是资源型团队,在公司内部有资源分配权,通常如市场部;乙方团队是纯服务型团队,业务评价均在其他团队手里,通常如培训部;丙方团队是监控型团队,通常如合规部。甲方团队较容易开展工作,也比较容易获取其他团队的配合,乙方团队开展工作较难,丙方团队一般由总部直管,其他团队通常也较为配合。

培训团队是乙方部门,通常开玩笑讲,“培训培训,陪着挨训”。绩效好时,业务团队一定是最先获得嘉奖;业绩不好时,很多时候,会被抱怨培训不够或者培训不好。

培训团队大多是乙方团队,大概率会遇到上述问题。为提升培训团队内部影响力,便于开展工作,笔者建议如下:

1. 不断强调培训业务的“指向业绩”的定位,并真正践行,获取业务部门认可。

2. 通过业务创新,在团队内部,增加一些甲方职责。如招聘职责、路演讲师资源和晋升评价权等等。

3. 通过内部事件营销,增加培训负责人影响力。比如,举办一些内部大型论坛或者赛事,集中获取影响力。


培训业务三板斧

为从战略出发,指向业绩,用“宣传部和麦肯锡”双定位开展具体培训业务时,具体培训动作怎么设计呢?由易到难,分别如下:

■ 培训课程的设计和执行

培训课程是最传统的培训动作。一般操作方式:根据不同职级,分析工作职责,确定工作场景,然后开发相应的课程,并根据课程内容组织专职或者兼职讲师讲授。这样的课程因为具有路径指引属性,所以被称为“学习地图”。

在学习地图设计和执行中,笔者建议遵循三个原则:最小完备原则、最少面授原则和认证教育辅助原则。

最小完备原则是指,某一个职级的学习地图设计中,课程内容数量尽量刚刚好符合这个职级工作要求,理想状态是课程数量不多不少。当然在实践中,不可能完全没有冗余课程。但是,要求培训团队随时根据这个课程去迭代学习地图,逐渐逼近“最小完备集”。

最小面授原则是指,在最小完备集课程里,首先判断哪一些课程可以通过线上自行完成,哪一些必须通过线下面授完成。在质量保障的情况下,尽量通过互联网工具,将课程数字化后放到线上去。在线下课程安排时,节奏把握也很重要。除了在新人入职阶段,非必要情况下,尽量减少大规模的集中培训。面授是成本最高培训动作,动辄数十人一整天培训,时间成本极高。笔者建议,培训负责人一定内部经常强调,培训“开口即有罪”,减少无谓的和随机的培训。

认证教育辅助原则。看全球财富管理行业理财顾问的人才培养,通常分为三个阶段。第一个阶段是学历教育,由各大学完成;第二个阶段是认证教育,由理财顾问自己学习和考证完成;第三个阶段是在职教育,由财富管理公司完成。中国的学院派金融人才,大多会先到传统金融机构工作,因此,当前独立财富管理行业很多理财顾问并没有很好的学历教育,在金融知识结构上有欠缺。

在这种背景下,除了财富管理公司自己设计的在职教育体系外,一定强调认证教育的重要性,激发理财顾问用认证教育考试,利用工作之外的时间,快速补足知识结构上的缺口。在认证教育上,通过内部营销,鼓励理财顾问报考。一旦缴费后,理财顾问会自我激励。通常国内会激励理财顾问考如下几个证:证券从业资格证、AFP、CFP和CFA。

在培训课程这块,据笔者经验,比较有效的有:

基层理财顾问含行业、公司、产品、激励、流程以及技能的40门课程;

1-10天新人行动学习;

基层理财顾问Passport课程体系;

中层理财顾问Passport课程体系;

基层团队长管理启蒙训练营;

基层团队长交流计划;

中高层海外游学项目;

高管行动学习或企业教练培训;

高管EDP课程等。



■ 培训工具的使用

比培训课程更高效的方式是培训工具,即将培训课程包含的技能通过产品设计,固化成某种工具,可以让学员“不教而学”。通俗比喻,如“三国志”游戏,玩了这个游戏,比读三国历史更容易了解人物和情节。

在财富管理实践中,培训工具包含:学习手册、一页通、学习卡片、工作锦囊、课程动画、学习游戏等多种形式。如:

P2P红宝书;电话营销引导图;

面谈客户引导手册;

基层管理者管理手册;

Roleplay引导手册;

三分钟看懂母基金和资产配置的十问等。

■ 销售或者管理工具的使用

一切练兵都是为了上战场。除了练兵时的各种训练外,在战场上的武器装备也同样重要。“新手持刀大于高手空拳”。理财顾问也相同,一切培训,均是为了销售现场能够更流畅。人能办好事情,只要人的能力大于事情的复杂度即可。为实现这个目的,要么通过各种训练让人变强,或者通过工具建设,让事情变简单。比如说,打字早些年是专业活,在各种输入法工具发明后,现在已经成为人的必备本领。

在财富管理行业实践中,在销售现场或者管理者管理现场,能够让销售动作或者管理动作更简单的工具如下:

电子可配置展业夹;

面询标准化工具;

员工活动量管理百分制表格;

心态辅导卡等。

无论怎么讲,培训并不是一个每个人都天生喜欢的过程。因此,为了让所有同事都能够完成必要的培训过程,需要有一些考核机制保障。常用的是将学习与产品销售或者晋升挂钩。


企业文化的建立

企业文化是组织的操作系统。一个组织装了IOS就是苹果手机,装了安卓就是安卓手机,装了塞班就是功能机。财富管理作为一个People business,如何能够让一帮人更高效地工作,文化建设可以说是第一生产力。

企业文化真正能够起作用,需要通过不断强调,获得骨干团队成员的共识,进而成为企业的“内部道德规则”。一般文化需要定义如下企业通常会遇到的场景: 团队成员素质原则(吸纳什么样的团队成员)、工作风格基本原则(怎么做事) 、团队合作原则(怎么合作) 、冲突解决原则(遇到冲突怎么解决) 、逆境处理原则(遇到逆境如何应对)、外部合作原则(是否开放合作) 和其他重要工作场景需要的原则。 

列举一些优秀组织文化表述如下:

■ 如何选人

例如:以奋斗者为中心;不欢迎只会做人,不会做事的人;有情有义有能力。

■ 如何做事

例如:执行为王;追求卓越;神奇文化;把手弄脏。

■ 团队如何合作

例如:自觉觉人;游到对岸去。

■ 冲突解决

例如:欣于受赏,敢于担责;没有解决方案,不提意见。

■ 逆境解决方案

例如:弹簧文化;越逆境,越成长;屡败屡战。

 如何解决离职人员

例如:聚似一团火,散似满天星;Paypal黑帮文化。

一个组织文化信条确定即定义了组织成员如何处理上述六大工作场景的最高指导原则。只要核心管理者以身作则,同时用这些原则进行底线管理,加之一些仪式、事件或者工具营销,日积月累会沉淀为公司“日用而不知”的行为指南。


培训师团队的管理

组织的培训事务是由培训负责人带着培训团队完成的。培训负责人是整体培训事务的导演,负责全盘培训事务的统筹规划和各相关方的总体协调。培训负责人不需要是明星讲师型的,但必要的是体系建设以及与区域销售管理者建立共识的能力。

一般培训负责人在总部会建立一个中央培训团队,同时也会在各区域配备培训师。中央培训团队主要是培训研发、培训运营、培训督导以及培训制度建设。各区域培训师,主要工作是借助总部力量,在区域内完成培训落地,指向业绩。

培训师定位分为四个层次,从低到高依次为:

组织者和协调者,负责培训工作的组织、协调和督导。

项目经理,在所负责区域内,协助区域负责人,本着促进组织效率原则,能够界定问题、分析问题,并以项目管理方式,组织资源和人力,解决问题。

影响者、激励者和指导者,成为区域内部有想象力的思考、分享和解决问题能手,形成内部口碑,并建立影响力。自身对业务见解可以对组织成员工作有切实的指导意义和激励效果。

教练、引导师和顾问,无论是对财富管理业务操作,还是培训的方法论均有充分认识,可以作为区域负责人,甚至更高级别销售管理者的“重要参谋”。

培训负责人有义务通过各种培训和工具支持,让区域培训同事逐步提升地位,获得更多价值感和认同感,并以此让培训同事能够有更好的职业发展。

培训业务的成果是间接体现的。因此,培训师考核方面,传统KPI考核有效性不高。建议通过OKR的方式来考核,即每个季度,由区域培训同事根据区域销售负责人的KPI目标,确定自己的O(Objective),然后确定为了实现这个O,需要完成哪些KRs(Key Results),并将OKR制定成表,在培训总部备案,定期Review。



培训部门应该是公司最具创新活力的部门

培训团队因工作原因,需要对公司众多事务进行深度思考和总结。所以,具备十分有利的创新条件。通常立足培训,可以有更多的培训衍生业务:

 培训营销化

将优秀的培训课程,对投资人开放,即可将培训营销化。比如,投资者教育微视频、投资人高端EDP课程、幼儿财商教育、投资人教育公众号等方式。

 培训招聘化

将优秀的培训课程,对从业者开放,即可将培训招聘化。比如,免费的行业从业资格证考试、校企合作实习基地等方式。

 麦肯锡视角下的纯新业务

财富管理有各种各样需要解决的问题,比如,获客效率、合规销售、销售能力、资产配置方式、团队管理效率等。这类型话题都是培训团队“麦肯锡”职能需要帮忙去思考并形成解决方案。形成的解决方案可以是各种各样的创新业务。据笔者经验,渠道获客、类同业业务、机构业务、大客户定制等业务均可以在培训团队内部完成新业务孵化。

财富管理是信任经营型行业。信任建立最重要的方式之一即各种培训工作。因此,财富管理行业培训即管理,管理重在培训。建议,每一个财富管理掌门人,都能够理解培训的价值。每一个培训从业者都能够务实开展培训,真正创造价值,指向业绩。